terça-feira, 12 de outubro de 2010

Planejamento Estratégico de Marketing II


Detalhando o Passo 2 – Análise de Cenários

Análise do Macroambiente
Um bom planejamento estratégico exige uma excelente análise de cenário, coerente com todo o planejamento. É preciso entender o produto/serviço no seu macroambiente presente e também em relação às principais tendências futuras.

A análise de cenários é importante para:
· Compreender os aspectos favoráveis ou não à introdução ou manutenção de um produto ou serviço num determinado macroambiente.
· Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
· Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os.
· Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macroambiência.
· Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em planejamento
· Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.

Alguns cenários a considerar:· Social/Cultural – hábitos, constituição etária, sexual, população, cultura, religião...
· Econômico – avaliação das políticas monetárias, fiscal, cambial, tarifária...
· Político/Jurídico – constituição, normas, leis, estatutos...
· Tecnológico – dificuldades/facilidades provenientes da tecnologia disponível...
· Institucional – governos, sindicatos, associações...
· Internacional – Mercosul, União Européia, ONU...

Sendo assim, para montar o passo 2 do planejamento estratégico de marketing (PEM), pense macro. Selecione das revistas de negócios, jornais, estatísticas, publicações específicas e etc, os principais cenários que afetam seu negócio. Classifique cada um dos artigos/textos encontrados, considerando os aspectos e monte a Matriz de CTI: “Características – Tendências – Impacto”. Podem ser listados diversos aspectos, de acordo com o seu negócio.

Matriz de CTI
Na coluna características atuais, considere os cenários mais relevantes para o seu negócio na atualidade. Em tendências e projeções, considere as tendências e projeções para o período a que se propõe o planejamento (próximos 2 anos, por exemplo) e na análise dos impactos – oportunidades e riscos – considere as possíveis consequências para o produto/serviço em questão.


Análise Setorial
Modelo das 5 Forças de Porter



Philip Kotler, na 12ª edição do livro Administração de Marketing, explica cada uma dessas 5 forças:

1. Rivalidade entre concorrentes – um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – o que tornará a competição onerosa. O mercado de telefones celulares enfrenta concorrência ferrenha devido à rivalidade no segmento.

2. Ameaça de novos concorrentes – a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem facilmente. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Quando isso acontece, as empresas entram durante os períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos achatados por todos. O setor de companhias aéreas possui pequenas barreiras à entrada, mas grandes barreiras à saída, o que faz com que todas as empresas passem maus bocados durante os períodos de desaquecimento da economia.

3. Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros dos segmentos. A empresa precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. O surgimento de grandes varejistas como o Wal-Mart levou alguns analistas à conclusão de que a lucratividade potencial das empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos da mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam menos capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso.

5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Empresas de combustível com ExxonMobil, Shell e Texaco dependem do nível de reservas de petróleo e das medidas tomadas por cartéis como Opep. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.

Bibliografia:- Silva, Helton; Tenca, Evandro; Schenini, Paulo & Fernandes, Sandra. Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV, 2006
- Sá, Luis Carlos. Apostila de Planejamento Estratégico de Marketing. Rio de Janeiro, FGV Management
- Kotler, Philip & Keller, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2006.

É preciso estar atento aos concorrentes a fim de traçar e implementar um bom planejamento estratégico de marketing. Michael Porter identificou as cinco forças competitivas que determinam a atratividade intrínseca e ameaças do segmento analisado.

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